不要滥用类比思维，特别是律师寻求跨界创业时。

类比思维是一种思维底层逻辑，用在科学发明创造上，用在认知学习上，是很有价值的。类比思维成就了我们律师，成为认知高手，成为高知高能的解决问题牛人。

但是，类比思维用在创业上容易陷入被动。

比如，很多律师干着干着，就想自己创办一家律所。近来，很多人找我咨询创办律所事宜，看着他们兴致很高的样子，我仍然忍不住问他，做律所多艰难，为什么不在一家好的律所平台发展呢？他们往往会说，找三名合伙人律师就可以注册一家合伙制律所，有什么难的？你们这些律所主任不都是从零开始干起来的吗？

然后，我再问他们律所的定位、成本预算、发展战略、目标规划、分配模式、业务产品、资源渠道等，往往话题就进行不下去了。然后，满怀期待的咨询者就悻悻而去，所以，有人私下称我是律所创业“杀手”。

成熟的创业者，不能再凭激情与梦想，开启一件事。没有资源不做、没有人才不做、没有精力不做，就像三角形的三个角，要有两个边找第三角，才牢固可靠，不能只凭着一个想法或点子，去凑三个角。

类比思维，也会让很多优秀企业家走进歧路，2014年瀛和律师机构内部孵化的法大大创业时，国内如雨后春笋般诞生了很多电签（Docsign）公司，包括一些行业头部公司，自持有应用场景，技术能力卓越，一出生就含着金钥匙，花几十万元就搞一个CA证书资质，找点技术人员，就可以做出来，干嘛用第三方平台的电子签约。

但是，几年下来，市场上叫得响的电签公司不过三五家，大部分公司寂寂无名，有的消亡掉。

这件事情说明，并不是有优势资源的人就会成功，因为多元化经营本身就破坏了产品与服务的“专注力”。

回到律所的发展话题，这里充满着类比思维的坑。很多律所老大认为一体化运营好，就极力推动团队内部的一体化，费了很大时间精力摆平合伙人，结果真正成功者寥寥。因为，做一家一体化律所，需要天时地利人和的多重要素、基因与禀赋，需要创始合伙人们的格局、资源与决心，需要案源与客户的保障，等等。

比如，很多律所主任认为，既然提管理驱动律所，我们聘任高薪有运营能力的职业经理人，来专职管理就行。这就是典型的类比思维，自己不操心，当甩手掌柜，找优秀管理人才来干，结论是：成功概率不大！

先不说，类比性思维外聘来的异业人才，无法复制其他行业经验来管理一群知识分子。律所的运营本身就是一把手工程，在国外知名律所，律所的运营一定是最有专业能力，同时又兼具运营能力服众的管理合伙人承担，具有专业化、专职化、职业化的特征，运营对战略负责，也要对最终运营的品牌、人才、分配、创新、技术、公关之绩效负责。

提到规模化与网络布局，也要谨慎使用类比思维，近些年来，很多大型所，开始走上全国规模化、网络化布局的路子，而且取得令人艳羡的成绩，于是不少律所开始跃跃欲试，认为要规模化就多多招人才即可，要想网络化就多翻牌当地律所就可以了。

事实上，规模化这件事情没有那么容易，原因可能是当下时机不对了，也可能是自己的区域知名度无法支撑，也有可能业务与服务无法支撑网络布局，也许品牌能力、管理能力与市场能力不够。等等，综合性大所的扩张之路，不像过去十年的简单粗暴做法就行了，需要全面的整合性战略能力。

有时，要做成一件事需要十项工作都要做好，而做不好一件事，可能只因为一个关键细节问题。所以，我给团队讲，做运营，既需要有颗粒度很强的执行力，更要有整体性的贯通思维能力。

总之，谨慎使用类比思维，就是不贪多、不贪功，对创业充满着敬畏之心。（完）

来源：微信公众号“董董的墨迹”