上一篇文章已经提到，二三线城市中、甚至可以说整个律师行业大量存在的团队模式就是师徒制。一般由一个权益合伙人带1-2个助理（业绩100-200万元）；如果合伙人的业绩在300-500万元，通常会配备3-5个助理；如果合伙人业绩在500万元以上，通常会配备5-10个助理。

　　这是以福州法律服务市场的民商事律师团队为样本观察得出的结论（不同业务领域在助理的配置上会有一定的差异）。

　　根据我的观察，福州三大所业务在500万元以上的师徒制团队并不太多，大多数合伙人的业务都在100-200万之间，因此一个合伙人带两个助理的团队模式最为常见。本文将以最常见的师徒制团队为样本，从合伙人的视角，来分析师徒制团队的建设与优化。

　　有些合伙人其实不知道为什么要建设团队，以及要建设什么样的团队。大多数合伙人建立团队的初衷是因为业务发展较快，需要有助理来协助处理事务，基本上带的第一个徒弟，都是以这个诉求为出发点的。等业务进一步发展，原来徒弟也慢慢发展起来了，需要有人来协助自己以及第一个徒弟处理一些事务。这样的团队配置会在师父的业绩和综合成本相对匹配时达到平衡。

　　如果师父的业务没有进一步发展，随着徒弟的成长，诉求的快速增加，通常情况下，第一个徒弟会选择独立，然后由第二个徒弟承接第一个徒弟的工作内容，师父再重新招聘一个新人（这种模式可以保证师父的原有利润）。每一次的人员变动，都会给这种师徒制团队带来阵痛，因为涉及业务衔接的问题（尤其是第二个徒弟如果没有按照预期成才起来）。

　　如果不发生这种变动，在师父业绩没有提升的情况下，徒弟诉求快速增加也会给师父带来压力，所以有时是师父主动让徒弟独立，有时是徒弟主动选择独立。在这个过程中，师徒关系往往会面临一些现实的挑战，处理不好，甚至会师徒反目。

　　我们可以思考一个问题，为什么师父会有建立团队的诉求？我通过交流归纳出几种常见的情形：

　　一是业务出现停滞，想进一步突破。

　　二是徒弟成长到一定程度，已有的业务无法满足现有团队的诉求，团队骨干开始想独立或者离开（尤其是青黄不接的情形）。

　　三是随着年龄等各种原因导致师父精力下降，不愿再独自处理拓展业务和办理业务的综合事务了。

　　四是外部竞争环境激烈，有不进则退的风险。

　　五是业务偶发（只有相对稳定性）与高额的成本会影响心态。

　　原因肯定不只有这些，这些只是常见的原因。归纳起来其实就是“想提升创收，想降低成本，想减少精力投入，想要稳定。”

　　我们以民商事律师团队为样本，这在无形中忽略了一个问题，就是业务领域细分问题。民商事律师的范围是非常宽泛的，很多合伙人其实也是顶着民商事业务帽子的万金油律师。业务领域，尤其是细分领域的划分，也会影响到师徒制团队的建设。

　　认真思考一下就会发现，合伙人的“四想”有时是矛盾的，想降低成本又想减少精力投入和维持稳定，这似乎不太现实，在矛盾中循环是常见的情形。

　　在师徒制团队中，合伙人无论是市场拓展还是业务办理，都需要承担巨大的精力。这两部分都是核心业务，很难转移给徒弟。尤其是现在新晋升的合伙人基本上都是以专业带动展业的，专业能力上没有两把刷子，是很难拓展到业务的。这种情形就注定了，合伙人不要试图简单的通过培养徒弟来实现业务投入的转移，否则往往会影响业务办理质量，进而影响客户口碑。

　　假定合伙人需要承担市场拓展和业务办理，那么他想减少精力投入显然是不现实的。尤其是传统的民商事范围太广，合伙人也很难在各个业务领域都保持专业，办理案件的过程中还需要花费大量的时间进行针对性的业务学习。民商事律师又需要有一定的顾问单位来维持他的固定业务收入和业务来源，所以徒弟日常承担更多的是顾问单位的服务和一些基础事项的办理。

　　说了这么多会发现一个问题，如果市场不稳定，成本又很固定（高），合伙人的心态就一定不会好。分析了这些问题，是为接下来如何进行团队建设做铺垫的。每一个合伙人的诉求是不一样的，只能针对诉求来提出对应的解决方案。

　　团队建设绝对不仅仅一个增加人数的问题，而是为了优化资源配置，这个一定不能忘记，什么人都可以组建团队，关键是要看自己的诉求，然后去组建团队，或者选择加入合适自己的团队。

　　我们以最常见的团队模式来进行制度建设和优化探索：

　　合伙人执业领域为民商事业务，业务100-200万元之间，没有细分业务领域

　　大徒弟3-5年级

　　小徒弟1-3年级

　　这基本上已经是这种徒制团队的极值了，平衡随时会被打破。徒弟假设能力都合格为基础（不符合团队基本要求的估计也呆不久）。

　　可以考虑这位合伙人有哪些组建和优化团队的思路：

　　1.联合大徒弟。如果不联合大徒弟，大徒弟面临独立，甚至转所的风险。离开是最大的损失。独立执业是其次的选择，因为可以合作。这也是常见的方式。针对这种方式，我认为有一个优化方案，我称之为“成长计划”方案。所有的团队都需要依靠感情和利益的结合才能稳定，成长计划也是围绕着这个目标实现的。我建议可以做二件事情：

　　第一，从目标上看，培养大徒弟成为事务所合伙人，至少是团队内部合伙人。

　　第二，从协作上看，采取固定成本＋灵活展业模式。

　　固定成本就是以团队的名义解决大徒弟的办公、培训、用餐等成本，这部分资金的来源可以采取师父兜底+业务提取的模式。这样做是最能匹配各自需求的：

　　其一，徒弟独立的时候，业务发展具有不确定性。在创收不稳定的情况下，解决其固定成本，对徒弟而言，是一种福利，也是一种利益，更是一种师徒感情。

　　其二，徒弟独立执业的时候，业务不饱和，有能力，也有兼顾师父业务的需求。

　　其三，徒弟独立执业的时候，有师父、团队的加持，有助于其独立展业。

　　其四，灵活展业有利于满足徒弟独立执业的发展诉求。

　　这种情况下才能达到一个平衡，就是徒弟对于师父而言的成本是可控的，因为徒弟成本的控制采取的是“固定+预期”的方式。虽然最终师父实际付出的可能更多，但也释放了师父的成本压力。

　　其一是固定成本相对于完全负担徒弟综合成本而言肯定是更低的。

　　其二是预期方式是浮动的，如果可以给徒弟更多，也意味着师父可以获得更多，这就解决了师父内心对未来的业务也有不确定的担忧和压力。

　　对于徒弟而言，也转化成了固定收入＋多劳多得的方式，解决了原来固定收益的问题，也解决了徒弟独立执业的诉求。

　　师父可以从节约出来的固定成本，再循环聘请一个助理，这样就保持了人数不变，成本也不变。有些师父想通过控制徒弟（不允许独立，固定工资）来做自己的业务以获得更多利润，这种想法是最终师徒分裂的原因之一，因为本质上师父没有为徒弟着想（还有剥削徒弟的嫌疑），徒弟的发展受到了限制。如果师父给的待遇足够，师徒关系还能融洽。如果师父给的待遇不够，必定会分裂。

　　通过释放徒弟的生产力，既可以保持团队原有的办案质量，也可以减少师父的固定成本支出，还可以通过团队的力量来更好的展业，这或许是突破师徒关系分裂的一种可以参考的方式。

　　2.聚焦精力。为什么把留住徒弟放在第一个部分，因为徒弟的离开会影响团队的办案质量。如果其他徒弟不能有效衔接，师父必然要回归到更多亲历亲为的业务上，这就分散了师父这个时期的重要任务——展业。团队是通过资源配置，分工协作来释放生产力的。从团队内部看，这个时期师父的展业能力必定是最强的，所以师父必须要花更多的时间在展业方面。如果大徒弟可以转化成团队内部合伙人，也可以释放大徒弟的积极性，并辅助其更好的成长。而师父把更多的精力聚焦在展业上，才可以给团队带来更多案源。通过这种内部的分工来提升战斗力。

　　3.聚焦核心业务领域。如果业务构成很宽泛，这对团队建设是不利的，太宽泛会导致竞争力下降，也会导致单位工作时间效益不高。这个时候，团队负责人要开始主动舍弃一些边缘业务，聚焦在几个核心的业务领域，让这几个核心业务领域成为团队的核心创收来源，而且通过大量从事同一类型的业务来提高工作效率，节约时间成本。

　　4.吸纳其他优秀年轻人。此时团队有四个成员，师父、大徒弟、二徒弟、三徒弟。在保存原有力量的情况下，最快的方式就是通过吸纳优秀的年轻人来迅速增加团队的实力。一个团队能吸引优秀的年轻人就已经是一个好的开始了，因为优秀的年轻人不仅会给团队带来办案能力的提升，也会给团队带来口碑的提升。

　　根据发展的情况，有意识的吸纳合适的优秀年轻人，可以迅速增加团队实力，也可以给团队带来不一样的活力。纯粹通过自己培养的方式不仅时间慢，而且容易“思维定式”。这里要指出的是，优秀的年轻人并不一定是指综合业务能力很突出的人，而是指有一定特长的年轻人。

　　团队建设不可能都是综合能力非常强的人，这一点特别重要，我称之为要有适度的“残疾人”，比如耳聋但目明，这也是优势互补的基础，能力叠加的效果有时候不如能力互补的效果好。

　　5.选择团队模式和制定团队分配制度。这个过程，选择什么样的团队模式可能就要根据具体情况而异了。如果团队负责人业务能力越来越强，达到特别强的地步，他就更需要吸纳有缺陷的优秀年轻人，这样可以最大程度的保障了团队的优势互补和稳定性。

　　如果团队负责人和其他人的业务能力没有实质性的区分，可以考虑往团队一体化方向建设。一体化建设最大不稳定性是如何确定分配模式。如果无法协调，也可以考虑固定成本+团队核心业务分配+团队外业务分配的模式。这样可以暂时保障团队内的稳定性，也可以保障律师个人与团队无关的业务的利益。

　　6.出产品。真正的团队是要以有共同的产品为标志性的。出产品是需要团队高度融合一致的，有产品也说明了团队有一定的核心业务方向了。

　　7.做转化。团队成员都要开始有意识的协助做好团队品牌建设和主动拓展市场的准备。可以通过写作、讲座、直播等方式开始进行展业。

　　8.建立团队内部文化。团队要有自己的文化是非常重要的，至于如何做已经有很多种可以参考的方案了。针对团队的特点设计一些独特的团队建设活动也是有必要的，比如我们棒棒糖团队的“坦诚相见泡温泉活动”。

　　因为市场的客观原因，通常情况下，一个相对紧密的团队只要达到十个人就已经差不多饱和了，所以超过十个人规模的团队，也不是本文探讨的内容了。

　　以上也仅是自己不成熟的观察和思考。

（来源：微信公号“文鑫说法”）