今天上午，我们走进了美达律师事务所，这是位于波士顿的全美、全球排名靠前的综合性律师事务所，有1000多个律师；在全球21个分所，在美国、欧洲、亚洲都有办公室，包括上海等城市。

　　近些年，随着市场的变化，美国的律所也在主动进行一些转变，主要包括组织架构的改变、职能岗位的改变、晋升机制侧重点的改变、薪酬体系侧重点的改变、收费方式的改变这个五个方面：

一、律师事务所组织架构的转变，从专业化到行业化

　　现在有的律所在做一些架构的调整，很多律所出现了一些行业团队、产业团队，比如生物制药团队，通过行业整合更多的专业领域律师。

　　比如生物医疗行业团队，是一个常设机构，由律师自愿参加，在原来的专业团队中自愿参加，由一两个合伙人牵头负责，一个律师可以是专业团队、行业团队，并没有固定的排他性。

　　基于行业，也会有一些相关的活动，如果盈利比较好的话，再考虑收入分配的影响。

　　如果客户进入、客户收费没有更多变化的情况下，再往下律所就不会批准这类费用。

　　同时律所行业团队一般并不会聘请外面的专家进入团队，但在举办类似活动的时候，会请很多相关专家参与到相关工作中，可能是赞助商、可能是发言专家等。

　　活动对收入增长率高的话，所里的预算就好批准了，更多是的一个律所发展层面的。

二、律所职能岗位的变化

　　（一）律师事务所职能岗位的增加

　　1.市场营销经理

　　客户的背景调查、需求梳理、客户初步接触、法律服务建议书；

　　2.知识经理

　　法律的检索人员，管理资料的，检索资料的，律师需要1400个付费的法律服务小时，现在有了这些新型部门以后，律师的工作有了很大的支持。以前的话，叫资料管理员，进行资料的管理，特定项目的调研、检索。

　　在电子化的下，功能是一样的，但因为要求更高，涉及的工作更多。

　　3.法律定价经理

　　客户需要知道法务建议书，定价经理需要项目涉及到的人力物力，整个过程需要向客户保持一个透明度，以获得客户的信任。

　　现在美达一共三个定价经理，因为是一个新的职能，位于纽约，服务于整个美达律师事务所，现在定价经理的工作越来越忙，越来越重要。

　　4.项目管理专家

　　评估项目开始、过程、结束，开始评估项目的任务内容、律师的投入内容，过程当中的沟通、客户的协调，结束后的反馈。《律师的项目管理清单》这本书，是他写的书，专门对项目进行评估。

　　（二）新增职能的特点

　　1.非律师性

　　这四个岗位职能，多数都是由非律师人员组成。

　　比如定价经理，这个是非律师人员担任的，他们的功能更像是收入分析师、金钱的分析师，举例有个并购项目，要计算项目内容、律师的计时、服务律师的情况，实际上更大的是一个计算人员，计算律所在这个项目的盈利。具体哪个律师在做事，不同律师的计时的时薪都不一样的，对律师团队、包括法律助理的时薪，以及过往的收费情况，并计算出新项目的收费情况。

　　2.辅助性

　　比如项目经理，虽然有这个职位，会做很多项目管理的工作。

　　但是每个律师都是会涉及到项目管理的事宜，项目管理是大家都要做的，这个职位更多的是辅助性、支持性的。

　　除此以外，专门聘请了非法律专业的人员，项目的设定、项目状态的追踪、项目的策划和执行、项目评估、项目沟通，都是非律师给律师提供的辅助。

　　3.薪资性

　　这些人员都是非律师，都是领薪工资，也不是律师工资，都是由律师事务所统一进行安排。

　　4.内部风控性

　　比如在一个项目报价当中，内部有些统筹性的安排，合伙人、律师、辅助人员，需要在前期做出计划和估计，并在事后进行总结和评估复盘。

　　假设内部算出来核算是30万，但如果报价是20万，定价经理、项目经理会有一个二次核实，会有一个内部风控，内部无法通过，这个职位长期来说既是对律师的支持，也是对律师的控制，结果就是有些律师的报价未必在律所层面能够通过。

三、律所晋升机制的变化更加注重市场

　　（一）律所合伙人

　　律所合伙人是通过合伙人合约来确定的，合伙人和律所之间来签署，有两种合伙人，不是单轨的合伙制，双轨制合伙制中的领薪合伙人。

　　第一层是股权合伙人，是律所正式的合伙人，是律所共同的拥有者，需要对律所进行投资，有资本性投资，收入主要看律所的收益。

　　美达在全球，去年的收入11亿美元，全球排名31位。

　　第二层是领薪合伙人

　　领薪合伙人的薪酬一是固定薪酬和奖金，相对于股权合伙人，领薪合伙人的收入波动比较小。

　　（二）合伙人发展预期

　　7-8年，从一个一般律师晋升到领薪合伙人；

　　再用3-5年晋升为股权合伙人。

　　（三）合伙人晋升的核心条件在于市场

　　一般来说，要完成计费工作小时，而且计费工作小时的效率不错，这是基于专业能力的基础条件。

　　从第五年开始，一般都要有客户开发的能力和带进客户的能力，而带进客户的能力是评价的重要标准。

　　因此，并不是时间到了以后的一个当然标准，晋升需要进行综合的考评，尤其是市场的方面。

　　基本上，美国律所抓紧开始施行淘汰制 ，如果是7-8年，律师依然没有市场能力、客户带进的能力，那么律师就有可能被淘汰了。

四、律所的薪酬体系更加注重整体营利性

　　（一）打破各个分所薪酬单独计算的方式，统一计算

　　以前是基于各个办公室、分所进行计算薪酬。

　　现在是基于业务团队型的分配，业务团队会横跨多个分所。

　　比如波士顿分所，都是以分所为利润计算单位，这样并不利于合作。

　　这样各个分所的创收合并到一起，各个分所不再单独计量。

　　（二）打破单一收费金额标准，基于回款率的实际回款金额进行衡量

　　在合伙人评价当中，有个计费小时费率，能真正从客户拿到的金额。

　　同时不包括那类的非计时（包括行政工作、会议工作等），1400-1500的计时小时费率，是起码的要求。

　　如果固定费下的，工作小时超了的。或者小时费率下，费用无法全部收回的情况下。会有个费用收回率，投入时间费和回收费之间的比例，也是一个考量因素。

　　（三）打破固定金额的薪酬考核标准，看中业务的边际效应

　　合伙人执业带来的边际利润是对合伙人进行考核的决定因素；

　　招揽客户的能力是决定薪酬的核心因素，不仅仅看这单业务带来的收费，还包括业务本身的拓展能力。

　　薪酬委员会，除了收费本身，还会考虑律师对律所的贡献，比如领导力、品牌力、行业影响力、公益机构无偿服务等。

　　客户带来的总收入是一个核心。

　　（四）对领薪律师的收入及构成有更加严格的要求

　　领薪律师的报酬，会有固定薪酬，有全年最少2000个可收费工作小时，还有一些免费的公益服务，一般来说领薪律师的工作时间投入至少在3000个工作时以上。

　　同样，到了2000个计费工作小时是起步的要求，达到这个要求以后才能有奖金。

五、律所收费方式的变化

　　传统的计时收费方式越来越不被接受，更多的采取以下几种方式：

　　（一）固定收费

　　美国现在开始走向这样的项目定价趋势，在开始服务前需要有一个项目的总定价。

　　定价本身是一个创造性的工作，定价经理需要根据客户需求进行报价，固定费用、封顶费用、事成以后收费等各种方式。

　　（二）风险收费

　　事成后收费的方式，会要求客户每个月支付一定的基础费用，但更多的还是依照客户在项目完成以后，再决定后面的费用该怎么给，甚至有的时候律师事务所最后是需要退费的。

　　组织架构的改变、职能岗位的改变、晋升机制侧重点的改变、薪酬体系侧重点的改变、收费方式的改变，这五方面的改变，核心的基础都是市场竞争性的加剧，客户需求的深入，律所的发展方向也是对市场的获得能力提出了更加直接和明确的要求。

（来源：微信公号“读一巡”）