同质化竞争是市场发展的必然结果，因此她危及的不仅是律师行业，任何一个领域无不深受其困扰。所以，大家才有动力共商如何提高房地产的服务质量，如何提升品牌等等，无不是放弃不正当竞争，通过正当手段摆脱同质化而做出的努力。

一、创值的差异化在理论上是条路子

　　里斯和特劳特在其名著《商战》中对自20世纪20年代以来的商业思想的发展脉络进行了归纳，即从以生产为导向，发展为以顾客为导向，即顾客就是上帝，最后演进为现在的以竞争为导向。今日的企业若要成功，就必须以竞争为导向。企业必须从竞争对手的定位中寻找弱点，然后针对这些弱点发动攻击。事实确实如《商战》所言，随着技术的进步以及产品投入数量的不断增加，企业、顾客及竞争对手的市场地位不断发生变化。需求的不断增长，相对产品供应不足的情况下，必然造就的以生产为导向的商业竞争模式。随着产品的供应进一步增加，供求的相对平衡使顾客的地位逐步上升，使顾客作为商业竞争的导向亦成了必然。在供求平衡的情况下，产品供应量的再进一步增加，又造成供需的失衡，从而使供需之间的矛盾转移到供应方之间，也就是竞争者之间，这就形成了竞争为导向的商业竞争模式。律师业亦是如此，随着律师队伍的不断扩大，服务类型相对单一，必然导致律师间的竞争加剧，这是一个不争的事实。只有打倒竞争者，走向垄断，才能生存。这是我所理解的律师事务所成功的标志。

　　当然我所说的打倒竞争者，并不是消灭竞争者的肉体或是精神。竞争者的成功实质上是指他在顾客的头脑中有了定位，因此我所指“打倒”就是将那个占据者从顾客的头脑中赶走，然后取代它成为新的占据者。然而，将先占者从阵地赶走是很难的，从军事理论上来说，进攻者打败防御一方至少需要投入三倍以上的兵力。所以，这种正面的进攻策略通常不被采纳。

　　从逻辑上说，要想获得成功通过正面进攻取代先占者是一种模式，但并不是唯一的，我们可以另立山头，在顾客头脑中寻找新的定位。也就是开发差异化的产品，投入和其他竞争者不一样的产品，让客户失去比较和选择的权利。你垄断了产品，就垄断了价格。当然通过这种方式获得定价权是有条件的，你的产品必须能够被顾客所接受。能够被顾客接受其实很容易，如果你的服务能给顾客创造价格，客户没有理由拒绝。所以，提供创值的差异化服务，是个出路。当然这样的路子谁都想得到，但成功的不多，主要是因为那需要智慧和创意。不过我很喜欢这样的策略，因为他或许适合我们。

二、试图通过数据发现一些问题

　　就我所掌握的信息，是没有能力对我们的房地产部进行任何分析和评价。不过既然要有结论，还要是寻找一些数据作为证据。

　　我们官方网站的“专业团队”中共上传了1281名律师的简历，其中北京执行的384名，在分所执业的897人。以“房地产与建设工程”作为关键词进行搜索，共获取378组有效数据，即有378名律师在其简历中提及其擅长房地产与建设工程业务，占执业律师总数的29.5%。其中总部有房地产律师113名，占总部执律师总数的29.4%；分所有房地产律师265名，占分所执业律师总数的29.5%。在395名擅长房地产与建筑工程的律师的简介中，只介绍自己擅长房地产与建设工程业务的律师有15名，占3.8%；有42名律师具有其他专业背景，占10.6%；有5名律师有房地产与建设工程的专业背景，占1.3%；有166名律师具有从事其他职业的经历，占43.9%。

　　通过上述的数据分析可以发现，我们有近三分之一的律师涉足房地产与建设工程领域，我们的房地产部储备有丰富的人力资源。但是，问题在于我们的房地产部只有3.8%律师愿意专门投身房地产领域，有高达96.2%律师不专一即处于脚踩船队的状态。如果所有人都做房地产业务，实际上形同于没有了房地产部。如果我们坚持人民币主义，什么业务都做，等于我们不再有擅长的领域。在这个以竞争为主导的法律服务市场，如果不专一，就不可能专业，不专业就不可能有分工，没有分工就不可能有合作，没有合作就不可能创造任何个体所无法比拟的力量，就不可能最终战胜竞争者。其实，如果你试图通过自身努力来实现全知和全能的话，你永远不可能成为团队的一员。

　　大量的房地产律师不专一，从另个角度分析，说明更多的律师喜欢从事营销，而不是研发有竞争力的产品。因为从事营销的律师，他们希望涉足的领域越广越好。

　　团队存续的前提是分工，没有分工就不可能有真正意义的团队，团队中分工首先是从产品和营销开始。这样便会产生一个问题，是先有产品还是先有销售，换而言之，团队应当是以产品为主导，还是以营销为主导，这个观念性问题困扰着许多的事务所和团队，最终导致其一事无成。依正常的逻辑，营销应当以产品存在为前提。然而，在一个浮躁的环境下，通常是本末倒置，更多的律师喜欢先有营销后有产品，就是先将项目拿下来，然后再开发产品。忽悠式经营模式，或许可以见到些许短期效益，但靠此种模式不可能提供创值的差异服务。因此，产品和营销的逻辑关系哪个是第一性，是个问题。

三、我们的潜能

　　我们的最大特点就是人多，分支机构多。人多人才的绝对数就多，这是毫无疑问的。我们房地产部所储备大量有多个专业背景，复合职业经历的律师，这是其他任何一家律师事务所无法比拟的。有了人才就有了智慧，有了智慧就有了创意，这样便使创值的差异化服务成为可能。

　　如果将智慧比作血液，那么我们的全球化法律服务网络便是遍布全体的血液循环系统。因此，我们的全球化法律服务网络是我们最宝贵资源。我们通过这个全球化的法律服务网络，可以将房地产部的智慧输送到全国甚至全球各个终端，这便使我们有能力为大型的全国性房地产企业提供法律服务成为可能。

四、能否如此尝试

　　我们拥有众多智慧的创造者，具有功能强大的循环系统。只要我们再拥有源源不断的动力，血液就会在个循环系统中循环起来。因此，制度逐步完善将是至关重要的，我们应当有一套激励专业化律师的制度，毕竟客户关注的专业是指产品和服务专业，而不是营销和忽悠的专业。如果业务律师长期处于被案源律师压制和压榨的状态，维系这样制度的团队是没有希望的。为了摆脱现状，建议作如下尝试：

　　（一）了解需求

　　房地产部应当充分了解房地产的法律服务市场的现状，精确掌握竞争对手的产品状况和发展战略，依据我们的独有资源优势明确我们的产品定位。提升房地产法律服务的专业性，将服务的重点放在对客户的利润影响大的节点上，提高服务的有效性。

　　（二）实现定位

　　引导房地产部的律师完成个人的重新定位。在我们的房地产部内容进行专业细分，培养一批一批精法律、通管理、熟营销、懂财务的专家型律师。

　　（三）统一标准

　　统一房地产法律服务的标准。只有这样才能满足大型的全国性房地产开发企业的法律需求。

　　（四）推动营销

　　加大营销力度，扩大在全国的影响，使我们的房地产部成为最有影响的法律服务团队。制作统一的宣传推介资料，共享业绩，提高交易的成功率。

　　衷心希望我们的房地产部能够像我们的名字那样，即有强大的个体力量，又有巨大的团队力量，这样的团队才是不可战胜的。