“有谁认识做xxxx业务的律师？”

——每一位律师

　　无论是在微信群里还是在工作邮箱里，我相信每一位律师都收到过这样的信息。

　　当然，也发出过这样的信息。

　　发出这种求助信息的可能是你隔壁办公室的律师、律所的技术主管，或者是想要寻找本地律所解决具体法律问题的、其他律所的同行。

　　为了给朋友提供合适的人选，我们翻遍了自己的各种通讯录，却常常一无所获。

　　然后，就在马上要忘记这件事之前，你会偶然发现其实在你自己的律所里就有合伙人具备你需要的专业知识和经验——只是你不知道，而且你周围的律师也都不知道。

　　这是一个需要解决，而且可以解决的问题。

交叉销售的挑战

　　开展有效交叉销售的最大难点在于律师往往缺乏“跨业务团队认知”，而大部分律所也没有组织定期内训来弥补这种不足。

　　或者更准确地说，律师和律所都没有投入足够的时间去完成“跨业务团队认知”。这基本上是所有律所都要面对的现实：大家都太忙了。

　　作为律师，我们中的大多数人都只专注于自己的客户、眼前的案子，几乎不可能挤出时间去了解别人在做什么、其他团队能做什么。

　　这种情况乍听上去似乎没什么不对——忙碌的律师把所有时间都花在了客户身上。但这种情况会带来一个很难扭转后果：现有客户很难通过自己的律师去了解整家律所——因为律师不愿意，而是因为律师自己和客户一样不了解所内的其他团队的到底具备哪些专业能力。

　　只见树木，不见森林。

　　这不仅会让律所的其他律师、合伙人丧失开拓客户、增加创收的机会，也会让律所制定的各种看似周密的交叉销售方案变成一纸空文。

　　或许，你认为这都与你无关。

　　但失败的交叉销售带来的最严重后果是你会错失为客户创造更多价值、加强客户粘性的机会。

将挑战转为机会

　　培训、培训、培训——重要的事情说三遍。

　　定期的团队内训可以让律师掌握识别客户复杂的、跨业务领域的法律服务需求的基础知识。

　　然而，这只是一个开始。

　　在多个领域为同一个客户提供法律服务是律所内部合作真正的起点。

　　律所需要根据客户需求组建跨业务领域的“客户服务小队”，然后由这个小队对客户的业务进行全面评估，并在日后为客户提供综合、一致的法律服务，而不只是“头疼医头，脚疼医脚”。

　　律师全面了解自己所在律所的专业能力，也能为客户创造价值。

　　根据律师的建议，客户可以将法律事务集中交给一家律所处理，与这家律所建立真正的商业合作伙伴关系，不再同时管理多家律所、多个团队。让公司法务的生活变得更美好。

　　“关系常用则灵，不用则不灵”——通过跨业务领域合作，律师也可以凭借专业人脉关系巩固自己的行业地位，并最终据此吸引更多业务和客户，进一步拓展自己的关系网络，形成良性循环。

　　当然，以上这些只是“律师为什么应该花时间了解自己所在律所的专业知识库及相关经验”的一部分原因。

　　我相信很多律师非常清楚交叉销售的重要性，只是他们不知道该如何启动这件事。

　　这些律师需要的是一个定期的、由律所统一规划的内训项目。

哪些是有效的培训？

　　对律所内部案源转介机制来说，与利益分配方式同等重要的是可以落地的、能够持续的内训方案。

　　律所需要为律师提供不同的场景——专业的或者轻松的，以帮助律师了解对方的业务领域和工作方式，并发现潜在的合作机会。

　　不少律所为此设计了“月度午餐会”，要求不同业务领域、不同团队轮流主持。除了请客吃饭之外，“东道主”团队还要和大家分享自己业务领域的近期热点、发展趋势、法律法规的变化以及重要的现有客户。

　　这是一套已经被证实确实有效的内训方法，不仅能确保律师有兴趣参加，也能确保“集全所之力”为关键客户提供顶级服务。

　　在午餐会的最后设置有奖问答环节，也是提高“跨业务团队认知”的有效方式。

　　有些律所还会组织“月度业务造雨会”。

　　在这种会议上，合伙人和骨干律师会坐在一起，按业务领域或者其他顺序讨论潜在的新业务机会、确定近期的重点目标客户、分享业务拓展的成功经验，并为大家提供“建立合作关系”的平台，提高拓展客户的成功率。

　　在对彼此的业务情况及客户名单有了初步认知之后，律所可以鼓励律师组建“跨团队小组”。

　　这种小组通常由不超过8位来自不同业务领域、团队的律师/合伙人组成，定期组织晚餐会——由律所提供资金支持，在小范围内让律师之间加深认识、加强联系。

　　这种紧密但又不打破律所组织架构的“跨团队小组”可以让律师们在更为私密的氛围中分享业务进展和客户情况。与办公室较为拘谨、正式的环境相比，在放松的状态下，大家或许更有机会从单纯的同事转变为相互熟悉、可以并肩作战的合作伙伴。

　　虽然这听上去似乎是只有年轻律师才愿意加入的小组，但为了取得更好的效果，恰恰应该是律所的管理层和合伙人带头参加活动。

　　管理层在这种活动可以发挥重要的引导作用——凭借丰富的经验，高级合伙人通常可以更准确、更及时地判断是否需要为某个客户提供跨业务领域的综合服务。凭借这种判断，管理层可以指导、建议不同的业务团队建立合作。

　　此外，管理层还能自上而下、在全所范围内推动某些带有“强制色彩”的信息和经验分享机制。

　　比如，要求律师提交利益冲突检索表的时候提供更为详细的信息，包括服务的类型、与客户接触的方式和途径，例如代表客户提起与户外标识管理行为有关的行政诉讼。

　　在内部月刊或者内网上开辟专门版面也是及时分享成功获客经验，特别是“跨团队小组”成功经验的有效方式。

克服阻力

　　大多数律师会对自己的客户采取“保护主义”，这无可厚非。毕竟，我们都是花了大把时间和精力才和客户建立深厚的信任和合作关系。不希望自己无法完全控制的“未知因素”插入到我们和客户之间，这种想法大家都可以理解，而且完全合理。

　　正因如此，那些能够克服这种顾虑、真正站在客户的角度并为他们创造额外价值的律师和律所才能脱颖而出。

　　和在生活中建立牢固的人际关系一样，建立“交叉销售小组”的第一步是所有人都放下心防——哪怕只是放下一点点。

　　“跨业务小组”的成员坐在一起，讨论各自在客户管理和开拓上的得失成败，了解其他人引以为傲的专业经验，分享自己的经验教训，这是组内成员之间建立信任关系的第一步。

　　这一步往往需要管理层或者高级合伙人带头。

　　共同投标也是让“跨业务小组”成员了解其他团队的服务理念和报价方式的手段之一，同时也能加速组内成员之间建立信任关系。

　　律所的财务总监或者市场总监可以作为协调员，为小组成员的投标工作提供支持，并根据招标的要求、自己的理解和经验及时为小组补充其他关键业务领域的团队成员。

　　这种情况尤其适用于那种程序复杂、需要准备上百页文件的入库型投标工作。

分享成功经验

　　没有什么能比分享成功经验更能提振律所士气、塑造律所文化了。

　　律所应该把成功中标或者拿下新客户之后的“庆祝仪式”固定下来，表彰所有参与共同投标的律师及市场人员。

　　从完成了标书排版工作的市场助理，到撰写了法律分析、提供了关键相关经验及行业排名的律师和合伙人，律所应该把这些人团结协作起草标书并拿下客户的过程“公示”出来，广而告之。

　　至于“公示”方式，群发的电子邮件、内部月刊或内网专版、律所大型活动现场都可以。

　　有时，精心准备的、极有说服力的标书也会因为这样或者那样的原因与成功失之交臂。即便如此，共同投标的过程也仍然十分宝贵——这种经验有助于消灭律师的“独行侠意识”、培养律师的分享精神，在律所内塑造健康的案源互推文化。

要点回顾

　　对有些律所来说，制定有效的交叉销售和共同服务机制意味着改变律所文化：变被动为给主动。

　　实践告诉我们，靠潜移默化完成这种转变效率极低，而最有效的方式是定期内训。

　　以顺利进行交叉销售为最终目的进行可持续的定期内训需要获得律所管理层、高级合伙人们的支持，或者直接由他们推动——这是内训和交叉销售实际落地的关键要素。

作者 / Alan M. Tarter & Tanya Duprey

编译 / 张逸群 赵晨草

（来源：微信公号“立合升legalsmart”）