近年来，越来越多的律师事务所（简称“律所”）将运营管理提升到前所未有的高度。但在实践中，不少律所却往往忽视运营、误解运营、违反规则，甚至是为运营“掣肘”。笔者多年来从事律所运营工作，不乏充实的快乐与纠结的烦恼，正所谓“爱与痛的交织”。

　　那么，如何爆发律所的运营力？笔者结合自身实践，浅谈五点感受与心得，旨在交流、分享和探讨。

一、解决“理念”和“人”的问题

　　提升律所运营力，首先要解决“理念”和“人”的问题。也可以讲是“人的理念”的问题，更准确地讲，应当是对待律所运营，什么样的人应当对应什么样的心态的问题。

　　首要谈谈律所的核心——合伙人。合伙人对运营的认识和定位，很大程度上决定和影响着全体律师对运营的理解，但合伙人对此往往持有不同的心态和看法，概括起来主要有三：

　　一是“成本控制论”。持有此类观点的合伙人大多在业务上比较独立，个人业务开拓能力较强，且与他人的合作协同较少。所谓运营被其看作是形式流程，甚至是制度约束，意义不大，故不欲为此增大公共成本，从而影响年终分配。

　　二是“行政辅助论”。有这种看法的合伙人，源于对律所运营力的认识和切身体验不足，简单地认为运营管理就是日常行政，运营人员就是辅助内勤，只要对律师有求必应，做到指哪儿打哪儿即可，无需高级的专业性人才。

　　三是“战略发展论”。律所的管理层与高级合伙人大多持此观点，其能充分认识到运营之于律所的重要性，以及对未来实际飞跃积蓄的潜能作用。

　　不难看出，仅仅是在合伙人层面对待运营就存有多种意见。虽然律所可以通过职权、职责和规章制度，形成有效的统一和科学的集中，但运营力想要爆发，阻力可见一斑。律所的管理层、合伙人是否将律所当作共同的事业，是否愿意投入相当的运营成本，就显得尤为重要了。

　　再谈谈非合伙人的律师和律师助理。这是律所中很重要、很大众的一个群体，在不同的律所可能有不同的分类。这个庞大的专业群体对待运营的心态，一则取决于律所主流价值和上层建筑的设置；二则会在主动融入运营与个体自由之间，选择性地进行“跳板运动”；三则其既希望能分享和充分利用律所公共运营带来的平台动力和资源优势，又在不能最大化满足自身利益的情况下，游走于规则的边缘。这些现象和观念，也都或多或少地制约和影响着律所的运营力。

　　第三谈谈专职运营人员。虽然运营的概念越来越多地被提及，但在许多律所管理者眼中，专司运营的人员还被简单等同于行政文员，这个观念是到该被纠正的时候了。至少，作为专职运营人员本身，应当给予自身明确的定位。

　　运营人员应当把单一、专业的岗位职能放入到律所整体发展部署中去；应当把满足于完成工作任务的朴素心理，提升到为战略发展决策提供参考意见的高度；应当将阶段性的日常与规划性的创新紧密结合；应当把自身看作律所不可或缺的一部分，充满自信地做律师事业的共同创造者，而不仅仅是辅助者。

　　综上，“人”和“理念”的问题不解决，律所运营力很难爆发出充分的动能。律所管理者应当结合律所的发展定位，深思并进而明确律所对运营的定位。

二、借力制度规范的建立与实施

　　提升律所运营力，离不开制度规范的建立与实施。人的理念和发展定位的统一是运营的根基，但并不能解决所有的问题。律师职业的天性崇尚自由，一方面，想要得到律所的支持，有组织可以凭靠和归属；另一方面，又希望充分保有自身独立之思想与个性。所以常常能够听到“律师爱讲规则，又最不讲规则；律师的规则都是对他人的规则，对自己永远是选择性适用”这样的论断。

　　那么，规则的临界点与边限在哪里？是选择刚性强制，还是温和轻柔？这可能就是律所运营管理的关键所在。换言之，就是尺度问题。

　　以海普睿诚为例，长达两年的合并重组，以及一系列重要规则和制度的讨论、起草、制定与推行实施，绝非一朝一夕、一时一事之轻易。从事业初衷出发，旨在建立一个以公司制为主体模式的强大平台，构建一套良好的制度，聚合优秀人才，打造优势专业，引领和推动区域律所共同发展。从现有的规模和态势看，要将近300名律师和员工有机融合，既要保证团队稳定，又要促使优势发挥，短板得以包容，无疑需要一套科学的组织架构、运营模式和制度规范。

　　相较于专业化、精品化的中小型律所，综合性大所每一次重要的建章立制、结构更新，都像是一次脱胎换骨的“生产和阵痛”，这也是运营中最大的困境和难点。律所的发展模式千差万别，不同的地域、不同的业务形态，决定了不同的组织框架和制度设计，并没有现成的经验可循。一家律所可以是一种较为纯正的体制，也可能存在多种模式并存。在单一模式下，运营力相对容易集中和提升；在多种机制并存的体系下，虽然符合律所发展需要，但同样会给运营力的爆发带来痛楚。

　　动能和潜力，往往会伴随着痛楚和压力而生，运营的有力保障便是既定的组织架构和制度规范。这里需要注意三点：一是运营中的建章立制和推行实施，既要符合律所的发展目标，实现管理之预期目的，又要充分地征求和听取律师的意见和建议，切不可闭门造车、脱离实际；二是既要充分考虑和尊重律师的个体感受，又要更多地兼顾整体的公平，迎合大局发展；三是对制度规范的讨论和蕴酿可以足够充分，一旦通过就要严格执行，避免朝令夕改。此外，运营力与制度规范之间还有一层辩证关系，既相互促进、相互成就，亦相互制约、相互监督，这一点之于律所倒是极好的。

三、发挥“经理人”和“黏合剂”作用

　　提升律所运营力，要处理好管理层、职能部门、业务部门及其他组织间的协同与冲突。虽然在律所内部，各个组成部分的职能、职权、职责会通过章程、制度、办法等各种形式予以规范和明确，但在具体运营执行中，还是会出现权责不明确、分管不清晰、协同不给力的情况。此时，需要运营团队发挥“经理人”和“黏合剂”的作用，尽快协调与加速融合。

　　同样，律所应充分认识并注重发挥运营力对此的优势作用，主要体现在：一是运营团队与业务团队基本没有利益关联，相对能够较为客观中立地调处矛盾，并合理地安排处理流程；二是运营团队往往掌握着律所整体和全局发展的情况，比如财务数据分析、人力资源信息、业务收案动态和专业开拓情况等，拥有对全局情况的熟悉和数据支持。

　　鉴于此，运营团队可以被看作是律所公认的“经理人”，能够在管理层与员工层之间，在职能部门与业务部门之间，在业务部门相互之间，在职能部门与专委会之间，以及各个社团组织之间起到协调矛盾、调配资源的居间效能。

　　想要运营扮演“经理人”和“黏合剂”的角色，还需要注重“动态”与“发现”两个关键词。解决处理问题一定是动态发展的，而不能静止僵化，否则就缺乏足够的说服力；再者，运营管理需要一项很重要的能力——就是发现。欲求高效运营，欲求团队融合，欲求律师和客户的满意体验，少不了运营中一双善于发现的眼睛，这可以作为律所选拨和任用运营管理人员的一个重要的指标。

四、坚持对运营体系做广泛而持续的传导

　　提升律所运营力，需要重视对自身发展模式和运营体系的传导。对于人数众多、机制灵活的综合性规模化律所而言，更需要持久而广泛的传导和灌输。具体可分为两个层面：一是对专司运营人员的培训；二是运营体系对管理者、合伙人和律师进行持续的传导。这是一个非常重要，却容易被忽视的管理盲点。

　　首先，对专司运营人员的招募和培训应严谨审慎，不能流于形式。通常，律所往往更重视对法律专业人才的培训，对于专职运营人员则侧重于审查其专业技能和相应岗位的任职资格，通过审查后就很快地上岗投入工作，缺少对其入职后的体系培训，这是一个很容易被忽视的领域。

　　找到这个症结，启动对专职运营人员的专项培训，很多具体操作层面的问题都能迎刃而解。终极目的是，调动和启发运营人员的独立思考，使其在律所主流价值和理念的框架内，运用专业技能服务于律所发展，与律师思维形成非常有益的相互补充。

　　上述问题与改进建议，同样适用于律所管理者、合伙人和律师群体。律所在运营管理、制度推行中，常易陷入自说自话的僵局，管理者、制定者和负责执行者心里很清楚，却苦于他人无法理解，归根到底是没有做好对律所管理制度和运营体系的有效传导。

　　由此带来的弊端是非常明显的：对内部，容易引发对运营管理的误解，产生抵触心理，传递负能量，甚至积攒矛盾；对外部，不利于树立良好统一的律所形象，更无助于律所品牌价值的塑造和文化理念的传递。

五、建立必要的考核与激励

　　提升律所运营力，考核与激励是很重要的因素。运营这个概念，狭义上侧重于专司运营的团队，广义上讲应包括所有参与律所运营的管理者和律师等。运营力要实现真正的爆发，倚仗于全员的共同努力。

　　一个好的运营人员，其价值于律所甚至不亚于一个合伙人。因此，对于非律师的专职运营人员，律所和律师一定要将其视为事业的同行者，为其提供必要的薪酬层级、晋升通道和奖励机制，提供可供发展的平台，并规划其职业未来。毕竟，运营团队的稳定是律所运营力稳定提升的可靠保证。

　　而对于主动投入律所运营的合伙人、律师、实习律师等专业人才，其在业务创收之外，更多地参与和分担了运营管理和公共事务，投入了时间和精力，提供了智慧和思想，律所同样应当予以鼓励。比如可以年终表彰或者积点激励等形式。“小功不赏，则大功不立”。说的就是这个道理。

　　综上，一个律所有管理，不代表就有运营；有运营，不代表就有运营力；有运营力，是否将其发挥到了最大？值得深思。笔者以为，当一个律所通过良好的运营，能使机构成员遵循一定的规范，共同实现集体的愿景和个人的价值时，律所作为一个组织和机构的聚合意义才得到了最大的彰显。

　　所幸，越来越多的律所管理者已充分认识到了运营的重要性，并付诸于律所发展强大的奉献精神和事业热情，这为律所运营者这个群体凭添无限动力。

　　                                                                    （文章来源：本文载于《中国律师》2017年第3期）